管理红利时代，雅居乐主动求变，积极开展组织架构变革

随着环境变化，房地产行业集中度越来越高，房企也进入到新的发展阶段。2002年之前的“土地红利阶段”，拿到地就能挣钱。2002年土地招拍挂制度出台后，房企通过资本市场和金融支持购买大量土地，市场进入“金融红利阶段”。随着房企融资“三条红线”的出台，土地红利和金融红利远去，只有把握管理红利的房企才能稳健发展。

今年以来，中国房地产行业正在经历新一轮的调整和重构，大房企都在主动求新求变，希望通过组织架构调整、轻资产化改革、精细化管理等方式实现效率发展。截至目前，近半年时间里，已有近20余家房企进行了调整，且基本都是TOP30房企。

据了解，TOP30房企雅居乐也在主动求变，积极开展了新一轮架构调整。雅居乐此次组织架构调整的目的，是通过缩短管理半径、聚焦优势资源，在坚守稳健发展的同时保持组织应对环境变化的敏捷性，提高组织战斗力，提升利润空间，实现长期高质量发展。这从2021年上半年雅居乐的业绩表现中可见一斑：截至2021年6月30日，雅居乐实现营业收入385.88亿元，同比增长15.1%。净利润64.71亿元，同比增长2.1%。股东应占利润为52.90亿元，同比增长3.2%。

雅居乐迈向高质量发展的第一个“小目标”，是继续向管理要红利，围绕“1+N”战略，继续推动以“共享服务”为核心的管理创新，进而实现提质增效。雅居乐在“共享服务”上先人一步，早有布局。2015年，雅居乐就前瞻性地提出了多元化战略，目前已经形成了“1+N”的业务格局，旗下拥有地产、物业、雅城、环保等多个多元化产业集团。2018年，随着公司的多元化加速，雅居乐便有了成立“共享服务中心”的战略构想，突破口首先选在了财务和人力行政部门。

其中，雅居乐财务共享建设形成了以“财务共享智慧平台”为核心，深度应用智能技术的智享财务新模式。该模式建立在共享、云计算、大数据、人工智能等新技术基础上，借助于智能机器和人共同组成的人机一体化系统，去完成繁复的财务管理活动。 “人力共享”服务中心则通过建立起人力资源管理三支柱模型，促进管理的标准化、智能化、数字化，赋能各产业集团，实现降本增效、风险管控、服务升级的目的。

凭借雅居乐“财务共享”和“人力共享”的成功实践，雅居乐集团先行一步迈入“共享服务时代”，实现了卓越管理。2021年6月30日，雅居乐凭借卓越的市场表现、优异的公司管理能力再度获得认可，蝉联德勤中国颁发的“中国卓越管理公司”奖项。

最近这次的组织架构调整，雅居乐吸收了此前在“人力共享”和“财务共享”建设中获取的丰富经验，将“共享”模式快速复制至其他服务支持部门，包括法务、风控审计、信息、集采等相关部门。

这将强化雅居乐在组织架构上的优势：

首先，通过多个业务部门的整合与拉通，减少管理层级，在整个集团层面真正实现“精总部，强一线”，组织更加扁平化，决策半径缩短，做到“让听得到炮火的人做决策”。通过聚焦精细化、更灵活的体制，将权力进一步下放，架构更加精简，不断推进区域深耕。同时，通过推行成本系统管理模式变革，向全成本管理模式过渡，以及对人员编制配置的标准进行了刷新细化，集中优势资源、集中核心人才，实现组织优化及精细化管理、提升效益，发挥整体效能。

其次，通过强化各个专业条线“共享平台”的搭建，赋能各个产业集团，助推公司“1+N”业务战略。在“共享”模式下，业务部门的战略定位和工作思路都发生了深刻的变化，由服务支持部门变成了战略决策支持部门。这意味着在继续提供服务支持的同时，这些部门还需要承担数据加工处理及分析的重要职责，通过发挥数据平台的作用，全面支持集团总体战略的实施。

更为重要的是，雅居乐的“共享服务”极大地借助了科技化、智能化手段，来对数据进行全面整合及科学分析，这无疑将大幅提升这些部门的决策支持能力。同时，全方位推进“共享”平台的建设，将加速运营效率，实现组织提效。在这次调整之后，雅居乐的财务、人力行政、法务、风控审计、信息、集采等几乎所有服务支持部门都实现了全面“共享化”，其对管理半径的压缩、组织能效的提升以及运营成本的节省，都将极大地推进雅居乐的稳健长效发展。

以雅居乐在“财务共享”和“人力行政共享”实践中的相关数据为例，与此前相比，财务共享服务中心的工作效率提升了约70%以上，而成本可以节约50%左右;人力行政共享服务中心工作效率大约提升了40%，成本大约节约15%。可见该模式对组织提效的作用。

作为管理创新的最新模式和有效实践，雅居乐的共享服务模式显然有助于企业持续保持竞争优势，顺利穿越行业周期。随着“共享服务”模式的持续深入，雅居乐的组织架构改革必将为推动公司的深层次发展和改革奠定基础。

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